一、運維規(guī)劃的內(nèi)容 

    數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施運維規(guī)劃應(yīng)至少包括運維目標、管理界面、運維活動和運維模式、運維團隊、管理體系、路線圖這6個要素。

1、運維目標

    應(yīng)基于數(shù)據(jù)中心運營的目標制定明確的基礎(chǔ)設(shè)施運維核心目標和指標，進而才能開展運維規(guī)劃的后續(xù)一系列工作。不同行業(yè)、類型的數(shù)據(jù)中心，其運營目標并不一致，由此在系統(tǒng)可用性、事件響應(yīng)和恢復(fù)時間等關(guān)鍵指標的要求上也不一樣。數(shù)據(jù)中心業(yè)主要深刻理解自身企業(yè)的經(jīng)營目標，在此基礎(chǔ)上設(shè)定合理可行的數(shù)據(jù)中心運維的目標和指標，如系統(tǒng)可用性99.99％，事件恢復(fù)時間≤30in等，而不是“保障7*24h運行”這樣的粗淺描述。

2、工作界面劃分

    現(xiàn)代新型的數(shù)據(jù)中心規(guī)模大，系統(tǒng)復(fù)雜，涉及管理的團隊也多。一般的，中大型數(shù)據(jù)中心會涉及物業(yè)、IT維護、基礎(chǔ)設(shè)施維護這3個團隊�；�礎(chǔ)設(shè)施維護團隊和其他2個管理團隊都會有工作界面劃分的問題。如果不能劃分清楚分工的界面，就會造成責任不清和工作任務(wù)不明確的問題，對后面規(guī)劃的團隊配置、管理體系等都有很大的影響。

    通常，可以從2個角度來考慮工作界面的劃分。一是按專業(yè)界面劃分，即從電氣、空調(diào)暖通、消防、網(wǎng)絡(luò)這些專業(yè)劃分的角度，考慮按系統(tǒng)的特點和層級進行劃分。如配電系統(tǒng)35kV和10kV之間或10kV與380V之間的界面；空調(diào)冷源與生活冷源／供熱的界面等。二是從物理空間界面來劃分。比如公共空間維護與機房空間維護的界面；數(shù)據(jù)機房與輔助區(qū)的維護界面等。

    從實踐上來看，2種界面的劃分方法都有各自的道理和現(xiàn)實基礎(chǔ)，沒有孰優(yōu)孰劣，而且也有不少數(shù)據(jù)中心是2種劃分方法都采用。數(shù)據(jù)中心規(guī)劃的人員要注意能在各個維度將基礎(chǔ)設(shè)施運維和其他運行管理團隊的工作界面劃分清楚就行，避免發(fā)生遺漏。

3、運維活動和運維管理模式

    在明確了基礎(chǔ)設(shè)施運維管理的界面后，要全面地列舉在管理范圍內(nèi)會有哪些運維活動，估算每項運維活動的工時數(shù)。全面列舉運維活動是建立運維管理體系的基礎(chǔ)，合理預(yù)估每項活動的工作量是建立運維團隊的基礎(chǔ)。

    一般的運維活動包括監(jiān)控值守、日程點檢、設(shè)備操作、應(yīng)急處置、設(shè)備維護保養(yǎng)、旁站監(jiān)督、應(yīng)急演練、人員培訓(xùn)、設(shè)備調(diào)優(yōu)等。可以參考《數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施運行維護標準》《數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施維護規(guī)程》等標準規(guī)范、設(shè)備制造商的維護建議或以往的維護經(jīng)驗來確定這些維護活動及相應(yīng)的工作量。

    在明確了有哪些運維活動后，要考慮這些活動由哪些人員來完成，完成這些運維的活動需要什么能力和資質(zhì)的人員。規(guī)劃人員必須結(jié)合企業(yè)的運營目標、自身特點、人力資源政策、地區(qū)條件限制、供應(yīng)商支持能力等因素確定運維的模式——是自己組建維護團隊還是進行服務(wù)外包。2種運維模式有其各自的優(yōu)勢，應(yīng)評估數(shù)據(jù)中心自身的情況和需求后進行選擇。

    自運維模式的優(yōu)勢：員工歸屬感強，有責任心；管控力度大，責任直接到人；管理更透明，每個環(huán)節(jié)都可直接管理；管理更加靈活，容易調(diào)整變化。

    服務(wù)外包模式的優(yōu)勢：以商業(yè)合同的方式明確權(quán)力、責任和義務(wù)，責任清晰，風(fēng)險可控；人員儲備較完善，各崗位出現(xiàn)人員不穩(wěn)定因素時，后備人員及時接替；擁有成熟的運維管理體系，根據(jù)客戶需求量身修訂，實現(xiàn)快速的體系交付工作；擁有完善的培訓(xùn)體系及針對性強的課程設(shè)置，有效、快速地提高運維人員能力；豐富的項目運行經(jīng)驗，在不同項目間分享，提升運維人員的經(jīng)驗。

    在實踐中，各數(shù)據(jù)中心，特別是大型數(shù)據(jù)中心，往往采取２種模式結(jié)合的方式，即部分工作由自有員工完成，部分工作由服務(wù)外包團隊完成，來達到一定的成本和質(zhì)量間的平衡。

4、運維團隊

    完整的數(shù)據(jù)中心運營應(yīng)包括基礎(chǔ)設(shè)施運維、IT運維、經(jīng)營管理、物業(yè)安保等團隊。本文僅著眼于基礎(chǔ)設(shè)施運維團隊。該團隊的人員應(yīng)包括管理、工程、行政支持、維護操作人員。

    團隊的規(guī)劃思路應(yīng)遵循如圖1所示步驟，即從生產(chǎn)活動推導(dǎo)出需要執(zhí)行的崗位，通過活動的工作量推導(dǎo)出每個崗位需要的人數(shù)，通過梳理崗位間的管理關(guān)系來制定組織架構(gòu)。

5、運維管理體系

    運維管理體系既是數(shù)據(jù)中心運行過程中所有管理規(guī)則和標準的總和，也是數(shù)據(jù)中心所有人員——從最高層管理者到一線操作人員，都必須遵守的一致性的工作規(guī)范。數(shù)據(jù)中心運維管理體系的建立有其自身的規(guī)律和方法，而且不同的數(shù)據(jù)中心根據(jù)其企業(yè)特點和業(yè)務(wù)需求，所采用的體系架構(gòu)也大相徑庭。對此，本文不做詳細的闡述。但需要強調(diào)的是數(shù)據(jù)中心運維管理體系是所有運維規(guī)劃中最核心、最重要也是最復(fù)雜的一個要素。建立或者評估一個運維管理體系是否有效，應(yīng)遵循以下3個原則。

（1）積極主動原則，即數(shù)據(jù)中心在管理和操作方面需具備持續(xù)改進的管理機制。數(shù)據(jù)中心現(xiàn)場的活動都納入管理及評估之中，并且遵循提前制定的流程和程序執(zhí)行。積極主動原則的證明包括所有現(xiàn)有和預(yù)期的活動均按照書面制定的流程及適當?shù)某绦蜷_展，并留有記錄，以便進行定期審查和更新。

（2）執(zhí)行到位原則，即數(shù)據(jù)中心現(xiàn)場的活動始終遵循流程和程序。僅有流程和程序并不能提高運行的效率，除非所有的相關(guān)人員（數(shù)據(jù)中心員工和外部相關(guān)方人員）都始終嚴格遵守預(yù)定的管理要求。該原則的證明是，無論執(zhí)行者是誰，一項任務(wù)或工作始終以同一方式完成。

（3）通告周知原則，即組織或個人應(yīng)具備實現(xiàn)行為的相關(guān)知識，全體員工熟悉并了解他們可能需要執(zhí)行的任何活動的所有流程和程序與數(shù)據(jù)中心運維相關(guān)的知識，如系統(tǒng)運行模式、設(shè)備特性、系統(tǒng)配置、維護經(jīng)驗等能在組織內(nèi)部有效共享。該原則的證明是，所有數(shù)據(jù)中心的信息資料、配置改變、管理要求變化、經(jīng)驗總結(jié)等都通過有效的程序能夠及時地發(fā)布給員工并根據(jù)需要進行培訓(xùn)。

6、路線圖

    運維規(guī)劃的最后一個要素是編制一個科學(xué)、可落地執(zhí)行的運維工作開展的路線圖。該路線圖指在數(shù)據(jù)中心正式投產(chǎn)運營之前的一個從無到有的運維落實實現(xiàn)的步驟，包括分階段的目標、階段任務(wù)分解、里程碑、資源投入計劃、資金投入計劃等。該計劃用來指導(dǎo)數(shù)據(jù)中心管理者以合理高效的方式推動從零開始一步一步地做好運維的準備，以實現(xiàn)“數(shù)據(jù)中心從投產(chǎn)運行的第一天起就具備預(yù)定的運維能力”的目標。